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临沧项目管理技巧
临沧项目管理技巧

time:2020-07-13 13:30:08

author:重庆佰鼎科技有限公司

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本文由重庆佰鼎科技有限公司提供,重点介绍了项目管理技巧相关内容。重庆佰鼎科技有限公司专业提供制造业项目管理,水利项目管理,项目管理制度及办法等多项产品服务。我司拥有一批高专业性的员工。我们一贯秉承诚实、守信、认真负责的工作态度,深受广大客户的好评!

项目管理技巧4.项目执行和控制执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目规范要求的一组过程。本过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源,管理干系人期望,以及整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建,包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性,以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件,需要加以仔细分析,并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。

监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。过程组的主要作用是,定期对项目绩效进行测量和分析,从而识别与项目管理计划的偏差。

持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况,并识别需要格外注意的方面。监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作,而且监控整个项目工作。

4.1 项目定位要控制一个项目,就需要知道两件事:

项目应在的位置项目所处的位置项目计划会告诉我们应在的地方,至于项目现在所在的位置,则可以通过我们的项目信息系统得到。

4.1.1 进度曲线工作永远不会是线性的,知识型工作的进度通常表现为一条曲线。在这条曲线上,相当长的一段时间内,工作只取得了微小的进展,然后突然加速,临近结尾时,进度又缓慢下来。

(图8.知识型工作进度曲线)有时许多高层经理的忧虑,正是源于他们不了解这条进度曲线。他们期望工作进度能更加线性化,所以当一个脑力工作者在很长时间里看起来“毫无进展”时,他们就会非常担心,并开始向他施加压力。这种压力的最终结果,恰恰可能是降低了这个人的工作速度。骑马理论:就像一匹马上有两个骑手一样,这样并不能使它跑得更快。 4.2 测量进度4.2.1 挣值分析法(Earned Value Analysis)挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法。挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法,是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量,从而能准确描述项目的进展状态。

挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量,从而及时采取 纠正措施,为项目管理和控制提供了有效手段。项目管理技巧

基本测量指标:

1、计划价值(PV,Planned Value)

PV是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动 或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。

2、挣值(EV,Earned Value)

EV是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。它是 已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。

3、实际成本(AC,Actual Cost)

实际成本(AC)是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与 PV和EV的计算口径保持一致。

(图9.挣值分析法)4.2.2 挣值分析法案例案例1:进度落后,费用超支

给定时间内完成价值5万美元的工作,在每小时完成50美元工作的劳动力效率下,相当于1000小时的工作。汇总实际完成的工作时,发现项目仅仅完成了4万美元价值的工作。另外,项目以每小时50美元的成本实际投入了1200小时,或者说这个项目的AC是6万美元。项目落后计划200小时,超支了2万美元。

(图10.项目进度落后,费用超支)案例2:进度超前,费用正常

EV曲线显示已经做了6万美元的工作,并且AC也是6万美元,而这时的PV目标是5万美元。项目的状态是:进度超前并且成本偏差为0。 (图11.项目进度超前,费用正常)案例3:进度落后,费用正常

EV和AC都是4万美元,而目标PV依然是5万美元,项目进度落后了,但是没有成本偏差。

(图12.项目进度落后,费用正常)4.3 处理偏差在跟踪一个项目时,你必须随时问自己三个问题:

工作的真实情况如何?当出现偏差时,导致出现偏差的原因是什么?采取什么行动纠正偏差?4.3.1 进度偏差(SV,Schedule Variance)SV是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。

SV = EV – PV 4.3.2 成本偏差(CV,Cost Variance)CV是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。

CV = EV – AC4.4 项目变更控制导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一,就是范围蔓延。干系人只要求“一点点”改变,这些改变并不十分重要,所以你接受了。但问题是,5分钱的改变可以累加成几元钱。最终结果你知道,项目范围会大大超出原来的计划。

这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当某人要求进行变更时,你应当先让他了解变更对项目的影响,说明它将如何影响进度、费用、性能。然后问他是否愿意接受这些影响,如果他愿意接受,这时你再进入正式的变更批准程序。

这个程序要求变更应当得到所有相关干系人的批准,而不仅仅是提出者。正式的变更程序要求变更控制委员会在签字之前,综合考虑所有可能的影响。

5.项目收尾收尾过程组包完结所有项目管理过程组的所有活动,正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,标志着项目或项目阶段正式结束。

项目或阶段收尾时,可能需要进行以下工作:

获得客户或发起人的验收,以正式结束项目或阶段;进行项目后评价或阶段结束评价;记录裁剪任何过程的影响;记录经验教训;对组织过程资产进行适当更新;将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档;结束所有采购活动,确保所有相关协议的完结;对团队成员进行评估,释放项目资源。5.1 项目总结5.1.1 项目总结的目的改进项目工作状况及项目管理状况;确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位;及早发现问题以便能够及时处理;查明其他项目(现在或将来)应当用不同方式管理的方面;使发起人随时了解项目情况;重申项目组织对项目团队成员收益的承诺。5.1.2 项目总结的类型状态总结设计总结过程总结5.1.3 项目过程总结过程总结的目的是为了提高团队的工作绩效,吸取经验,这样做得不足的以后可以避免,做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行动,如果你用一种惩罚式的方法去做,只会让大家把错误隐瞒起来。

不应该问“什么做得不对”的另一个原因是,答案很可能都是没什么,于是大家就都会觉得总结是没有意义的。其实当然不是,一个工作能力最佳的团队应该是不断地寻求进步,而且他们的竞争对手也不是整天无所事事的坐着让一切维持现状。他们也在不断地进步,如果你一段时间没有进步,他们就会超越你们了。

对于一个团队来说最危险的事情就是成功。 这听起来好像不对,甚至有些令人沮丧,但是确实是存在的。一个成功的团队很容易陷入自满的情绪。体育教练对这个最清楚。当你赢得了一赛季的所有比赛,你的下一次比赛就会变得非常困难,因为你很可能变得非常自满和满不在乎。由于这个原因,你永远不能满足于一成不变的现状。

(图13.项目过程总结表格)5.1.4 项目经验教训人们都倾向于认为,当所有的项目可交付成果被完成后,这个项目就结束了。只有当最后的总结回顾被实施并收集整理为经验教训文档后,这个项目才算正式完成。

这种做法应该成为一种习惯,成为组织文化的一部分。军队里将经验教训总结成为“行动后”(after-action)总结。他们的策略是,在任何重大事件结束之后,都要停下来总结并吸取从这个事件中取得的教训。

对军人来说,吸取教训具有生死存亡的意义。最后的项目总结应该归结成经验教训文档,并将其发送给每一位成员,使他们能从中受益。另外,你可能会发现你的团队将从组织其他团队所犯的错误中吸取到有价值的教训。

下面是在项目结束前应该被强调的事项:

所有项目文档的收集和存档。实时更新记录和产品说明来反映确实完成的工作。修订团队成员记录以此来反映团队成员最新获得的技能以及可预期的未来培训需求。最终的项目报告总结概括了这个项目的准备工作和历史记录。最后的总结回顾应该由所有的干系人一起实施。6.项目管理的其他方面6.1 管理和推进会议管理的本质就是我们如何开好会。不可否认,每个项目都会开很多的会议,主要用来获取信息、解决问题、评估项目状态等。

6.1.1 会议成果和目的开会的第一大宗罪是:在你不需要开会的时候开会。你应该问问自己,通过一个漫不经心的会议,或通过电话网络会议,你的目的是否能够达到?有些组织看起来是个“会海”组织。项目管理技巧

开会的第二大宗罪是:会议没有得到所希望的会议成果。开会的目的到底是什么?你是在检查项目的状态?是设计总结?还是经验教训总结?目的是为了解决问题或是做出决定?

事实上,这里只有四个开会的原因:

传达信息;获取信息;解决问题;做出决定。6.1.2 会议议程应该建立一个原则,如果会议管理者没有会议议程,那么所有人都可以不去参加会议。

会议应该是有时间限制的,一般来说是一二个小时,保持你的会议简短、高效。如果你发现在规定时间内,你无法完成计划好的每件事情,那么另外安排一个会议。这样大家可以按时离开会议,做他们想做的事情。

6.1.3 马拉松会议最大时间浪费之一,就是马不停蹄地开连续好几个小时的会议。作为普遍原则,这种会议浪费很多成本,因为不是所有与会人员都必要参与每一个会议议程,但是他们不能够去做别的。

有种更具创造性的做法,把这些会议分隔成几段会议,邀请那些真正需要参与此项议程的人员加入。当这项会议结束后请他们离开,并邀请其他人员继续加入召开其他会议。

6.1.4 会议总结最在你正式结束会议前,你应该做5分钟的会议总结。进行一个简单的经验教训回顾,你可以问以下两个问题:

我们哪些做得好?我们希望下一次哪些做得更好?当你进行一个项目的经验教训回顾时,要问的问题是一样的。明白下次哪些需要做得更好是非常重要的,比“有什么我们做得不好”更重要。

有两个原因,第一,你不会每一件事情都做得很差,但是任何过程都是可以提高的。第二,问“做错了什么”只会叫人们更加防备,而且会对改善建议有所抵触。

6.1.5 会议的重要角色这里有三个重要的角色,这些角色应当在每个会议中被确认。他们是:推动者、记录员和计时员。即便是会议只有3个人,这些角色也是非常重要的。

1.领导者—推动者

召开会议的个人通常来说被称为推动者,但是并不是一成不变的。一些组织会轮换这个角色,以便每个人都可以学会如何去做,而且这样的话,“官方的”领导者可以成为一名参与者,避免过度控制会议的成果。

领导者具体的责任如下:

规定会议议程和时间限制;保持会议主题不偏离;保障想法;启发沉默的成员;制止喋喋不休者;控制窃窃私语者;阻止无关的评论;像一个指挥家。2.记录员

第二个重要的角色就是记录员。记录员为会议过程作记录,以便会议纪要供今后经验教训总结使用。人们可以通过会议追溯以前,并记住那些做过的决定。

3.计时员

如果团队不能按时进行每个议程,只是有一个会议议程是没有帮助的。这不是说你必须是进度的奴隶,但是从长远意义上讲,有个计时员可以帮助团队学会更好的管理时间。

6.2 提高个人绩效6.2.1 任务轻重缓急试图去做很多事情是没有效率的人的标志性特点。那些有效率的人只会同一时间努力做一件事,并且做好它,然后再继续完成清单上的下一个任务。

既紧迫又重要的任务紧迫但不重要的任务重要但不紧迫的任务既不紧迫也不重要的任务6.2.2 项目成功的个人五要素显而易见的,有少部分人取得了很大的成功,然而有相当大一部分人却没有,这是为什么呢?这些成功的人士和没有成功的有什么区别呢?

布赖恩·特雷西(Brian Tracy)说,如果你取得了成功,必然有五种情况存在。它们分别是:

你必须有清楚的思路,这需要远离恐惧、愤怒和内疚;你也必须有健康的体魄和充足的活力;你应当和你周围的人保持着良好的关系;经济上自由也是必需的;最后,你需要有一种满足感(自我实现)。6.3 学会与高级管理者沟通项目经理与高级管理者相处的总是不那么融洽,这对于那些大部分职业生涯是技术专家而后来晋升到项目经理的人尤其如此。可以这么说,从技术专家到管理者并不是那么容易转变的。对于技术工作,你感觉到游刃有余,而对于很多情况下没有培训的管理工作,你却不知所措。

6.3.1 帮助管理者满足他的需求职业生涯中你最重要的人当然是你汇报工作的直接上级领导。你的直接上级领导留你在这个职位上的唯一原因是,他希望你的行为能协助他完成他的领导给予他的目标。他们的领导通过如何评价他们完成任务和目标的情况,来考核他们的绩效,他们又依次将这些任务和目标下派给你。

但是如果你发现你正在面对一个对你的任何合理的方式都没有反应的领导,那么你只能保护你自己,调离你所在的部门或者如果必要的话重找一份工作。人生苦短,不能承受持续的压力。

布鲁斯·利普顿(Bruce Lipton):压力引起疾病甚至导致死亡,你一定要听命于你自己而不是让工作压力扼杀你。6.3.2 成为管理者的技术专家管理者经常谈论的是商业或组织,例如财务、政治、战略、合作问题,等等,而技术职业经常涉及的是他们特殊的领域,如工程、化学、信息技术、社会科学等等,这意味着成为管理者的技术专家必须学会如何向管理者一样去说话和思考。最重要的是,他必须学会将他自己看做是管理者而不是技术专家。

技术专家有时必须承担管理者的职务,因为他们会比在技术专家的职位上得到的薪酬要多。但是有很多处于管理职位的人们并不是真的想从事管理,只是他们不喜欢自己的工作。

对于双重职业路径来说,为了赚取更多的薪酬而进入管理岗位就是职业生涯的规律。假设你想做好你项目经理岗位的工作,你需要做的第一件事就是必须将你技术的角色换成管理的角色,学习组织管理的实质,学习怎么能使企业的高管夜不能寐,学习他们讲话并重视他们。你会发现,相对于你继续使用技术专家的语言,你将能够更有效的与他们交流。

6.3.3 沟通时应用HBDI剖面图现在的管理者有四种类型,因此你不能简单地假设他们绝对归属于A和B象限,导致这些问题的原因不是性格差异,而是由于思维偏好的差异。你要学会根据领导的思维进行沟通,否则你的绩效和表现评估将会遭殃。

6.3.4 与高管成为良师益友另一个与高管相处的办法是,请求他们中的一员成为你的良师益友,然后有效地从这个人身上学习每一样东西。去发现他是怎样思考的,看他是如何处理问题的,注意他的管理方式。你并不会认同他所有的行为,但是试着去理解他从哪里来,找出他的背景,他来自于哪里,什么样的生活经历让他得到了这份工作。试着从他的角度去思考问题,即使你不赞同这种观点,如果你了解了他如何看待这个问题的,你可以从同样的角度出发来做出决策,那么可以肯定他会同意你的选择。如果他认为你在某些领域需要改变,请他帮助你。

良师益友可以给你反馈和指导,进而帮你提升技能。6.4 更有效地与人相处你要有效地与干系人、高层经理和职能经理合作,倘若你是在矩阵型组织中,这些人中的大多数都要为你的项目提供资源。与高层经理处理好关系也是非常重要的。

6.4.1 与项目团队成员相处技术方面很强的人通常都是性格内向的,他们生活的大部分时间都在与物打交道,因此常常缺乏人际关系技能。如今年轻人的大部分时间都用来玩游戏、社交媒体沟通上,最终导致比上一代更严重的人际关系技能缺失。

作为一个领导者,你的工作就是让人们做那些需要做的事,但这也意味着你希望他们高效地执行。如果你期望高的绩效,你将得到高绩效,反之亦然。虽然,人们的绩效水平不会超过他们的能力,但是,如果你不对他们的绩效水平提出期望,你甚至不会得到他们的能力所能达到的水平。

6.5 激励有很多关于激励的理论,它们都有可取之处,但是大多数经理在运用这些理论时都有困难。

应用最广泛的激励理论:马斯洛需求层次理论。马斯洛所说的我们出于满足自己内在需求的动机是正确的。他进一步说明我们所有的需求可以分为五类,他认为这五类可以按照层次结构来安排,因此,只有在最底层的需求得到满足后人们才会转向上一个层次的需求。从低到高这五类需求分别是:

(图14.马斯洛需求层次理论)大多数组织关注最底下两个层次,努力确保雇员的生理和安全需求得到满足,但是却未能向员工提供能真正激励他们通向自我实现的工作机会。

在理想状况下,人与工作应当相互匹配,但这很少完全实现,我们必须接受一定程度的激励缺失。试图以外部激励来克服这种缺失是毫无作用的,是在浪费时间。

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。如果没有把这样的工作分给员工,你就必须接受激励缺失。如果这种缺失是不可接受的,那么你应该调离或解雇这个人。

6.6 谈判和影响由于经理通常要承担很多责任,却几乎没什么职权。因此他们要想完成工作只有一种方式,即使用影响和谈判的方法争取其他结果。为了施加影响,你必须是一个良好的沟通者,进而使用你的影响方法更好地去谈判。

6.7 处理政治对很多项目经理来说,政治是一个肮脏的字眼。我听很多人这样说:“我讨厌不得不应付政治。”通常他们指的是我所说的负面政治——组织成员的这样一些行为:如暗箭伤人,抢风头,诋毁团队中的其他成员以取悦老板,等等。

然而,事实上组织生活中的每一个行为都是一种政治行为。其他人都在观察你,与此同时,他们也在评判你,最终他们会得出关于你不好的结论,这可能显得很奇怪。如果不喜欢管理项目中的政治方面的工作,可以在项目中寻找在政治之外的工作或者直接寻找另一份职业。

如果你不喜欢搞政治,项目经理职位就不适合你。附:思维导图参考书籍:1.詹姆斯·刘易斯(James P. Lewis),项目计划、进度与控制(原书第5版).机械工业出版社.2012

2.项目管理协会 (Project Management institute),项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版).电子工业出版社.20133.哈罗德·科兹纳 (Kerzner H.),项目管理:计划、进度 和控制的系统方法(第11版).电子工业出版社.2014-------------------------梦里挑灯看剑 - - 一枚来深务工的金融民工的微信公众号,有梦想有情怀也偶有失落,欢迎关注。微信号: swordindream

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